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葡萄酒運營策略一：傳統的專業銷售商 專業，專注。采用連鎖、加盟、自建等方式，拓展專業銷售終端。鎖定高端人群和消費場所，定向銷售，服務小眾。擁有多個國家眾多的葡萄酒產品，提供的是專業的葡萄酒銷售與服務。
他們最早進入中國，開拓中國葡萄酒市場。他們不僅僅是進口酒的拓荒者，還是中國葡萄酒的啟蒙者。他們對葡萄酒有著非常深刻認識和感情，熱愛與專注的精神加上遠瞻的商業頭腦，他們在中國開辟了第一個葡萄酒樂土。
成功案例 >>> 富隆酒窖、駿德
富隆酒業和駿德酒業是國內本土企業在進口葡萄酒專賣經營領路中的佼佼者，尤其是在以廣東為代表的華南地區。富隆酒業成立于1995年，擁有來自世界10個著名葡萄酒出產國的200多個精品莊園葡萄酒的經銷或者獨家代理權。駿德酒業成立于1996年，隸屬駿德集團，主要面向中國大陸市場進行進口葡萄酒產品的市場開拓與銷售。自建終端是富隆和駿德在經營初期所采用的銷售策略，主要向經銷商授權和特許經營的方式進行市場和業務的擴張。
ASC
ASC(圣皮爾)精品葡萄酒公司成立于1996年，在北京、上海、杭州、廣州、深圳、廈門及澳門設有分公司，代理13個國家80多個酒莊的800多種葡萄酒，是目前中國最大的葡萄酒進口商及經銷商之一。近幾年，ASC的產品銷量以平均每年50%的速度增長，而中國市場有接近35%的進口優質品牌葡萄酒為ASC銷售。ASC的優勢主要有兩點：一是擁有一大批世界最主要葡萄酒生產地的酒莊及其著名葡萄酒品牌的獨家代理權;二是時刻保證專業、高品質的服務。ASC一直是以直營策略為主進行銷售，高端酒店、高級餐廳、大賣場為其主要渠道。2006-2007年，ASC開始嘗試發展加盟和代理商，并針對不同類型的加盟代理商的需求進行配貨設計，而這些加盟、大力上大多具有較好的資金支持、在某個區域內有一定的團購消費渠道并十分喜好葡萄酒，且以自己的名義設立酒屋或者酒坊。
葡萄酒運營策略二：互聯網與實體連鎖店相結合的立體式營銷
線上做一個中國最大的紅酒電子商務門戶網，線下做不同于傳統連鎖體系的酒窖連鎖實體。主要依靠互聯網為平臺集中火力推廣葡萄酒文化來吸引消費者，然后靠規模龐大的酒窖連鎖體系給消費者提供專業的葡萄酒銷售與侍酒服務。
2008年中國葡萄酒的電子商務近乎與空白，他們最先發現了這片凈土并辛勤耕耘這片沃土，是近幾年中國葡萄酒文化的傳播者與開拓者。
成功案例>>>波波球紅酒網 波波球酒窖連鎖
廣州波波球酒業有限公司是一間專業從事高端進口葡萄酒銷售的品牌酒業公司，立足廣州，布局中國。波波球酒業旗下“波波球連鎖酒窖”是公司傾力打造的高端連鎖酒窖品牌，經營范圍主要包括法國、西班牙、智利、澳大利亞、美國、南非等著名產酒國的優質紅酒產品。目前，廣州波波球酒業有限公司已經成為中國數一數二的專業紅酒連鎖酒窖運營機構。
優質的紅酒產品和卓越的紅酒文化服務是波波球酒業多年不懈的經營追求。為此，波波球酒業邀請資深品酒專家嚴格監測，精心挑選來自法國、西班牙、智利、美國、意大利、阿根廷、南非、葡萄牙、澳大利亞等12個著名產酒國的197個品牌，合計683款紅酒產品，如拉菲、奔富、馬歌伯爵、邁瑞、隆德堡、瑪琳娜、鹿鼎公等，品質卓越，原裝純正。
“波波球紅酒網”(http://www.boboqiu.com)是波波球酒業創建運營的專業大型紅酒網站，波波球紅酒網融合了“門戶+電子商務”的運營優勢，在GOOGLE，百度等國際頂級搜索引擎的排名系統中，無論關鍵字排名還是每日獨立IP流量，均高居中國紅酒類網站的前列，網站運營數據傲視同儕!
值2010年新春之際，波波球紅酒網全新改版，迎接挑戰，力爭于2010年成為中國最大的紅酒類電子商務平臺!
廣州天府路波波球酒窖旗艦店經營規模近四百平方米，人性化布局，擁有獨立的悠閑包房，可以提供團體自助餐，活動聚會，商務交流，生日舞會等功能，并提供周到細致的專業侍酒服務，完全滿足一站式多元化紅酒社交需要。
葡萄酒運營策略三：國家或產區酒業聯盟推廣
產酒國以國家或者行業或以產區為單位，聯合起來在中國或建立辦事機構、或通過使領館開展葡萄酒推廣與銷售。主要體現在國家營銷、產區推廣、集群推廣等方面。
世界各產酒國都有非常龐大的小葡萄酒莊園，年產幾萬、幾十萬瓶。在國內，它們的銷售與推廣全權由當地的行業協會組織或一個大的專門銷售機構代理。但是面對龐大的中國市場，單個酒莊的能力有限，于是整合資源形成品牌集群，合力開拓市場。在對外推廣上，這種方式屢建奇功。
成功案例 >>> 朗歌國際
上海朗歌國際酒業公司成立的時間并不長，但它獨特的營銷策略和發展思路還是引起了人們的注意，其核心的內容就是與剛剛整合完成的法國南部大區政府聯合，負責“Sud de France”品牌進口酒在中國市場的推廣。朗歌國際的三大原則是：一、繼續推動法國南部產區品牌在中國市場的樹立，整合上游資源，將其作為一個整體來運營;二、搭建進口酒銷售和信息交流平臺;三、增強自身服務意識，傳播進口酒文化。
葡萄酒運營策略四：國際葡萄酒資源整合運營平臺
站在國際葡萄酒一體化的高處，筑造一個國際葡萄酒資源與國內市場資源匯聚與釋放、聚變與裂變的平臺。
進口葡萄酒在中國市場已經運營多年，但效果并不理想。中國市場的特殊性決定了進口酒必須采用本土化策略來應對。目前在中國無論是生產企業還是代理企業，很多都在涉足進口酒特別是瓶裝酒的業務，甚至很多企業把這一點作為新的利潤增長點和企業的全新競爭力的體現。但運營進口酒很多企業還沒有真正上路，僅僅是從國外進口一些產品，通過招商或利用自己的渠道進行銷售。如果不能站在國際化的高度，對各種資源進行整合，目的便很難達到。
進口酒運營現狀與酒商的困惑
當前進口酒的經營企業有三種形態：一是貿易商;二是渠道商;三是品牌運營商。很多貿易商比較簡單，自己不做市場，只承擔進口酒的相關業務。渠道商最多，一方面是招商另一方面是利用自有渠道進行銷售。品牌運營商是最近幾年才開始的，也是未來一段時期的主流。
對于想做進口酒生意的中小經銷商來說，往往因為實力不足，資源有限，上不了規模，不能將進口資源有效釋放，操作起來有很大的困難。已經做了進口酒的經銷商時常擔心供貨能不能保證，質量能不能穩定，各個進口環節是否暢通等。而其中一個很重要的問題便是溝通問題。由于存在語言和文化多方面的差異和障礙，溝通往往不暢，苦于找不到解決方案，雙方也互不滿足。
同時，目前市場上進口品牌眾多，形象又都差不多，無論是瓶型及包裝，消費者很難辨認，甚至對品名都難以記住，所以也造成了市場銷售上的障礙。再加上中國市場目前是以渠道來驅動品牌而不是以品牌來驅動渠道的市場，所以很多國外品牌自行操作市場又不可能，只能聘請中國人幫他們進行本土化操作，可是他們又無法理解市場上林林總總的游戲規則和中國人做事的方式，最終導致合作變成了“一錘子買賣”。
還有就是幾個葡萄酒大國，政府或酒商聯合出資在中國設立專門從事葡萄酒辦事機構。但是這些機構除了用酒商集資或政府撥款開幾場推廣酒會外，幾乎沒有起到太大的作用，也沒有太好的效果。這既滿足不了酒商，更滿足不了中國的經銷商。而純粹做貿易的酒商就更難以滿足中國企業需求了。
目前市場上經營進口酒比較成熟企業，他們各有特色，但是萬變不離在服務環節、銷售環節獲取利潤的事實，所以也不能指望他們能夠滿足上述需求。
在中國經營了多年一些公司例如ASC、駿德、富隆等，已經具備了一定的資源整合的雛形，酒做的也很專業，看似能給經銷商提供更多的機會。但是，在市場操作上往往顯得和現實市場與經銷商的需求不相符合，不能有效整合或者沒有能力整合下游資源，上游資源也沒有有效地釋放，當然這也跟他們自身的定位有關。
大周策略的核心訴求：
“站在國際化的高度，有效整合國際葡萄酒資源，與中國市場對接，形成上中下游資源的整合平臺，甚至包括資本市場的整合，這就是大周酒業正在做的工作”。著名的葡萄酒營銷專家、深圳智德葡萄酒策劃機構總經理王德惠說，“大周酒業致力于建設國際葡萄酒資源整合運營平臺，集合了品牌運營商、渠道運營商、進口酒服務商的主要功能，為進口葡萄酒在中國市場開拓了一個新的運營領域”。
國外葡萄酒企業需要什么?簡單地說是銷量，更深層地說是品牌建設，再深層次說是未來的中國市場的資源。國內經銷企業需要什么?簡單地說是豐富自己的產品線，獲得更大的銷量;深層次地說是企業經營的轉型，是企業資源的聚變與裂變，追求的應該是未來市場的附加值。大周獲利于資源整合中聚變與裂變產生的附加值，而不是簡單的加價銷售或者服務傭金。
成功案列 >>> 大周酒業
目前，大周酒業作為意大利葡萄酒在中國的專職運營商，整合了意大利政府、行業協會、葡萄酒生產企業的資源，涵蓋了資本、品牌、市場、渠道等層次的整合，進行整體推廣運營，旨在與中國市場對接。2008年，中國是意大利出口葡萄酒增量最大的市場，而大周酒業在此做了很大的貢獻。目前，大周已經和意大利銷量冠軍品牌、世界10強企業等眾多知名企業與品牌進行了深度合作。
葡萄酒運營策略五：機會貿易
看好中國市場潛力，國外酒商名義上是將其產品代理或者經銷權賣給中國酒商，實質上是一手交錢一手交貨的簡單貿易;接盤后的酒商亦采用全國招商尋找代理或經銷商方式，沒有市場支持，沒有品牌投入，裸價或低價分銷產品。
很多的貿易商是沒有酒業運營經驗的，也就是所謂的外行資本。其大多是在和國外進行貿易的過程中發現了當地的好產品，受老外的葡萄酒文化影響，以為“酒香不怕巷子深”，以為老外認可的好產品中國人也認可，以國際化的眼光評判中國葡萄酒市場。但是，他們往往遠沒有真正理解中國酒業市場及中國的酒文化特點。因此，從一開始就陷入了一場勞命傷財的持久戰。
從賺取進口酒機會利潤的出發點來看，機會貿易主要表現出三種情況：
一是國外酒商找到中國代理或經銷商;二是中國的經銷商或者業外資金找到國外酒商主動代理;三是從中國總經銷或總代理接手區域總代理或分銷權。從國外酒商——中國總經銷——區域總經銷——分銷商的各個環節，都帶有明顯的機會貿易傾向。
據報道，溫州進口葡萄酒經銷商陳先生，2008年9月從意大利進口了7000箱價值人民幣100萬元的葡萄酒，每瓶葡萄酒成本價20多元，賣100多元，看似利潤很高。但是，如果加上每月的倉庫租金、人工、包裝、推廣等費用，每月需要一大筆錢投入。由于沒有從業經驗，更沒有銷售渠道，貨物積壓在倉庫。陳先生不但沒賺到錢，還成了一個甩不掉的包袱。
陳先生透露，經營進口葡萄酒的門檻很低，從進口價和零售價來看，表面利潤空間確實大得驚人，吸引很多人向這一市場進軍，也確實有人從中獲利。但后期運作費用高得驚人，由于要花大成本進行品牌推廣，算上關稅、運輸成本，再經過總代理、總經銷商等中間環節，真正到經銷商的毛利潤只有20%，有些甚至更低。陳先生說，現在做葡萄酒的人很多，但賺錢卻不容易。
業內人士分析說，沒有良好的市場環境，產業得不到健康發展，即便有可觀的利益回報，也只能曇花一現。進口葡萄酒在中國的發展現在已進入高峰期，隨著葡萄酒文化的普及以及消費者對葡萄酒認知度的提升，進口葡萄酒市場不久可能會發生新一輪洗牌。機會貿易面臨更加殘酷的淘汰現實。
葡萄酒策略六：單一品牌運營
國外大企業與國內強勢商家建立的單一品牌運作體系。平臺力量集中塑造這一品牌，在短時間內形成知名度和渠道擴張。
國外酒商不了解中國，對中國的認識僅僅停留在表面上。十年前的市場狀況下，進口酒所謂的專業推廣策略，一是基于酒商對中國市場的試水，二是鎖定目標消費群有效銷售的理念。但是，這樣做恰恰忽略了培養那些潛在消費群，因而使得產品只在小范圍里的小眾傳播，精準度雖高，但進展緩慢，所以多年來一直沒有形成品牌。
成功案例 >>> CASTEL系列產品代理商
從某種程度上說，國內多數消費者對進口葡萄酒的認識是從“卡斯特”開始的。而Castel能夠盛名遠揚，張裕功不可沒。在此基礎上，在一群非常了解中國、非常具有運營能力的中國人，一個可以稱之為Castel中國商圈的力量，讓Castel一夜之間編織了網絡、流進了渠道、擺上了貨架。
2007年，Castel系列在中國市場的總進口量超過200萬瓶，除深圳卡斯特分公司外，上海建發酒業、山東新寶真、廣州卡聶高、天津裕隆達等幾家策略合作伙伴分別負責Castel旗下瑪茜、卡柏萊、圖雅斯、維吉尼、卡圖爾的品牌運營�，斳缭诮òl的的平臺上如魚得水，一夜成名，堪為目前進口酒中的第一品牌。
2008年底， CASTEL老教皇以中低端“民酒”定位進入中國，福建賀蘭山思域酒業公司成為了其中國運營商。進入中國短短三個月時間，老教皇已經在廣東、福建、浙江、江蘇、上海、四川、江西、海南、廣西、北京、河南、山西、遼寧等地鋪設了密集的網絡，成為繼瑪茜之后又一個快速成名的Castel品牌。
雖然Castel在中國的風波不斷，但是對于主營幾大品牌的獨立運營商來說，都未造成很大的影響，而相反的是，在中國市場已經建立起一個龐大的以“Castel”為核心的品牌家族，實現了Castel在中國市場策略布局。
加州樂事中國地區總代理——上海南浦食品
上海南浦從與雀巢的合作開始，先后代理人頭馬、軒尼詩、馬爹利、卡慕等多款知性烈酒，后又運作帶有進口血統的黃軒葡萄酒，奠定了其酒水銷售深厚的基礎。2005年8月，上海南浦成為美國第二大葡萄酒集團旗下的主打產品加州樂事的中國地區總代理。與南浦攜手后，加州樂事以向中國消費者提供“物美價廉”的優質葡萄酒為定位，借助南浦在上海、武漢、廣州等地強大的商超和物流網絡資源完成了大面積的鋪貨。隨后幾年的市場投入和不間斷的促銷活動，為其帶來了30%的年銷售增長率。在福建，2008年，加州樂事的銷售總額已經達到6000萬元。
金蝴蝶系列葡萄酒產品代理商——廣州龍程酒業
在國內自主創立的進口葡萄酒品牌領域，金蝴蝶是目前為止相當成功的一個。2004年底，廣州龍程酒業與西班牙菲立斯•索利斯集團合作，開始推出以樹齡概念為主打的金蝴蝶系列葡萄酒產品。在經過四年的運作，身處廣東，無論是在大中型賣場、煙酒零售終端，還是在高中檔的餐飲店，金蝴蝶都展示著它超強的鋪貨能力。2007年銷售額達到了千萬元;2008年，在華南市場商超渠道增長在30%以上，部分夜場渠道超過了50%，其主要集中在以廣東為核心的華南市場，在廣東市場，廣州、東莞等珠三角城市占據了絕大部分份額。
葡萄酒運營策略七：品牌平臺運營
上游優質品牌資源的整合和下游資源的高效利用，為這些品牌運營中國市場提供平臺。品牌多樣化、利潤最大化。
單一品牌運營商發展到一定階段，單一品牌既無法滿足其資源需求也無法支撐其龐大的平臺成本，所以必須有新的資源整合與配置。在進口酒財富機會到來的時候，成功的單一品牌運營商，轉型為多品牌運營。其平臺也轉化為多品牌的運營平臺。
成功案例 >>> 建發酒業
因為有五糧液產品的渠道運營經驗和因此建立的豐富的下游資源，單一品牌瑪茜的運作并不能滿足建發的需求。在成功推出瑪茜之后，建發開始了轉型和提升，國際知名品牌運營平臺的定位確立。
目前，這個平臺上已經匯集了多個國家的頂級企業和頂級品牌。
牽手卡斯特-瑪茜和全球最大的葡萄酒運營商美國星座公司之后，建發在2008 年再聯手德國第一葡萄酒品牌黑塔，成為其中國總代理。建發酒業以多品牌的運營為主，確定“重點市場重點培育，細分經銷商和終端市場”策略，開展全面系統的基礎搭建工作。一開始就堅持品牌和基礎工作并行，除了在品牌上不惜重金，還實行扁平化的代理機制和營銷策略，以省為單位，實現經理“城市化”，即每個城市設立經理，進行重點區域市場的培育經營，并進一步細分終端市場，如星級酒店、餐飲、商超、酒行、團購，每一個渠道都有專業隊伍負責對經銷商培訓和拓展市場，并且對經銷商進行幫帶扶。此外，建發在核心城市還設立零售性質的專賣系統、連鎖體驗中心或旗艦店，建立與消費者的溝通平臺、與VIP客戶的互動平臺。與別人不同，建發的專賣系統立足于為經銷商的可持續發展提供支持，通過這些以點帶面，達到進一步培育消費者，打牢市場基礎的目的。
葡萄酒運營策略八：進口酒商服務平臺
連接需求方，起到溝通，促進合作，服務于運作的保姆式運營。熟悉線上資源，了解線下資源，有貿易通關的專業渠道和技能。能掌控供貨方并為其尋找合作伙伴，能找到買家，并為其提供專業的操作支持。
國外酒商要進入中國，中國資本要經營外來產品，這樣的需求急劇膨脹。但是，他們互不了解，甚至不信任。于是，了解他們雙方并能夠牽線搭橋進行溝通的服務商應運而生。其大多是國際貿易方面的公司轉型并專注于國際酒類業務而形成的運營策略。
成功案例 >>> 杭州永裕
在中國葡萄酒進口商一直依賴分銷商把進口的葡萄酒產品推向大眾，而且市場效果顯著，隨著消費基數的持續增加和進口葡萄酒渠道建設的不盡完善，傳統的“進口—分銷”營銷策略正面臨升級的問題。杭州永裕的“進口服務平臺”概念和功能的落地正是這一升級中的成功嘗試，“客戶多元化”、“合作形式多樣化”、“服務深度化”就是杭州永�！皣H葡萄酒進口服務平臺”的核心詞。
在過去一段時間，國內大部分進口葡萄酒經營企業在分銷商選擇上追求的“大而全”——非省級總代理不找，非全渠道經營不合作，不上百萬級大單不簽。如此種種人為的設置高門檻，把一些有經營代理需求的目標客戶擋在門外。在渠道、價格政策上實行“一刀切”，造成了很多產品水土不服嚴重滯銷，經銷商大量資金被“冷藏”。在這樣一種情況下，杭州永裕大膽提出了“客戶分類別不分大小”的招商政策：從縣、市級到省級，都讓分銷商有產品的獨家代理權，在不同的渠道有不同的產品配置，同時還推出了“品牌買斷”的經營業務，讓一些有資金實力的客戶成為某些品牌的全國總代理和總經銷;在價格制定上采取的是“經銷價、代理價、裸價，三種價格量身定制”的策略。簡單歸納起來就是“結合各自客戶的資金實力、市場運作經驗和個人意愿采取差異化、多樣化的合作”。
在這樣的運作思路下，杭州永裕的客戶可以分為以下幾大類：一、終端型客戶;酒店老板想自己進口葡萄酒，由于很多手續過于麻煩又沒有自主進口權，在這樣的情況下杭州永�？梢詭椭鷱暮Ｍ馄咸丫魄f園直接訂購幾款符合客戶要求的產品，直接服務于終端客戶減少了渠道環節也就節省了終端商的成本;二、傳統經銷商客戶;白酒經銷商想做進口葡萄酒，一方面找到的上級經銷商中間有很多環節，另一方面由于受到產品品類和“價格差”的限制，很難一次性滿足產品需求和保證有較大的利潤空間，而杭州永裕有來自十幾個國家三百多款的產品能充分滿足產品多元化的需求，同時作為國內的一級總代能保證給予分銷商最大讓利;三、總代級客戶;此類客戶產品需求量大，希望能有自己獨立運作的品牌，但缺乏海外貨源和國際物流、通關經驗，加之委托其他外易公司辦理業務成本太高，杭州永裕依靠自身的優勢以最低的成本最快的速度幫助客戶實現“總代”的夢想，目前杭州永裕已有針對大客戶明晰的成本核算標準，而這個標準也經得起客戶“貨比三家”的考驗。
在明確了客戶分類和整合的同時，杭州永裕也保證了深度服務的及時跟進。在全通路產品上，永裕和各經銷商對選定產品定位做主力推廣，永�？偛颗浜献龊闷放�、形象、包裝等方面的支持與策劃;在分銷產品上提供最低的經銷價，提供合作的分銷政策;在重點分銷、買斷產品上永裕積極推廣地區級區域授權與保護;在區域市場開拓和維護上永�？偛刻峁耙粚σ弧钡膶Ｂ毴藛T支持，辦事處專人專職維護。
同時，杭州永裕愿意替經銷商做更多的工作，有時一些小小的動作也會得到分銷商的滿意，比如一個生氣蓬勃的品酒會，比如一次由總部配合分銷商開展的節日促銷和品牌互動活動等。因為經銷商都知道，消費者會被一些小花招打動。因為杭州永裕永遠相信所有的營銷工作在于細節，也是杭州永裕幾年來進口葡萄酒自主經營成功經驗的分享。而一些單純以國際葡萄酒進口業務為主的商貿型企業不具備類似的競爭優勢。
綜上八種紅酒商家的運營策略來縱觀進口酒在中國歷程，它的短腿不是渠道和網絡，而是品牌與溝通。盡管他們已經深切認識并努力掃除這些難題，但是與品牌緊密相關的消費者溝通依然是品牌認知的第一障礙。
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